Sistem osobnog razvoja pojedinaca

Praćenje rezultata rada i napretka u osobnom razvoju pojedinca na godišnjoj razini su ključni čimbenici (generatori) upravljanja zaposlenima od strane organizacije odnosno neposrednog rukovoditelja.

Za učinkovito uspostavljanje sistema osobnog razvoja potrebno je precizno definirati osobine koje će organizacija sustavno pratiti i razvijati. Moguće je promatrati više vrsta takvih osobina:

  • pregled rezultata organizacijske klime i zadovoljstva poslom

  • višesmjerno mjerenje ponašanja (kompetencija)

  • pregled učinkovitosti osposobljavanja

  • analiza profesionalnih aspiracija pojedinca (karijera)

 

Organizacijama pomažemo uspostaviti sustave praćenja kompetencija i osobnog razvoja u koji mogu biti uključeni svi ili većina zaposlenih.

Za učinkovito djelovanje sustava osobnog razvoja pojedinaca potrebno je uvesti razvojni organizacijski dijalog tj. godišnji razvojni razgovor.

 

MSF270

Više-smjerno ocjenjivanje ponašanja

Ključni korak pri izgradnji sustava praćenja osobnog razvoja zaposlenika je definiranje kriterija uspješnosti. Teorija i praksa pokazuju da je pri praćenju osobnog razvoja pored dosizanja ciljeva pojedinca smisleno mjeriti i njegovo ponašanje prema unaprijed odabranim kriterijima (kompetencijama). Ako pored toga pojedinčevo ponašanje pratimo višesmjernim procjenjivanjem (270°), onda dobivamo realnu sliku njegovog razvoja.

Izgradnja i uvođenje takvog sustava u praksi se pokazala kao praktična i učinkovita. Za naručitelja pripremamo dva osnovna instrumenta: za mjerenje ponašanja rukovoditelja (ocjenjuje se iz tri smjera: nadređeni, samo-procjena, skupna ocjena podređenih) i za mjerenje zaposlenih (ocjenjuje se iz dva ili tri smjera: nadređeni i samo-procjena, po potrebi i skupna ocjena suradnika).

Ako organizacija želi preciznije pratiti osobni razvoj različitih ključnih skupina (profila) zaposlenih moguće je pripremiti još dodatnih instrumenata za mjerenje ponašanja (npr. za prodajno osoblje, za skupine ključnih stručnjaka,...)

Sustav praćenja ponašanja pojedinaca je zahtjevan proces, kako u fazi izgradnje, tako i u fazi implementacije. Potrebno je u cjelokupni proces uključiti sve rukovoditelje i posebno ih osposobiti za upotrebu i davanje povratne informacije. Tek nakon toga sustav možemo uvesti u praksu (osposobljavanje za upotrebu, prva upotreba, ponavljanje svake godine).

 

Godišnji razvojni razgovor - Dialog

Godišnji razvojni razgovor

Sustav godišnjih razvojnih razgovora je glavni medij za uspostavljanje organizacijskog dijaloga i ponekad integrator različitih HR procesa. Ako dobro djeluje, moguće je uvoditi različite novosti, poticaje, promjene...

Prema iskustvu, u našoj je kulturi preporučljivo odvojiti razvojni razgovor od razgovora o ciljevima (dosizanju rezultata), jer u suprotnom pitanje ocjene učinka (što neposredno utječe na plaću i / ili na napredovanje) u velikoj mjeri zasjeni ostala pitanja.

Glavni koraci pri usvajanju odnosno izvođenju sustava godišnjih razvojnih razgovora su:

  • Izgradnja sustava razvoja

  • Osposobljavanje za izvođenje godišnjeg razgovora

  • Izvođenje ciklusa godišnjih razgovora po hijerarhiji odozgo prema dolje

  • Izvještavanje o izvedbi odozdo prema gore

  • Praćenje izvođenja akcijskih planova - dogovora

  • Upotreba podataka za različite namjene